Projektmodell för utvecklingsprojekt
Luleå kommuns projektmodell är ett stöd för att driva utvecklingsprojekt på ett enhetligt och effektivt sätt med hög kvalitet.
Luleå kommun vill ständigt utveckla verksamheten med fokus på de vi finns till för och en stor del av utvecklingsarbetet bedrivs i projektform.
Syftet med en gemensam projektmodell är att projekt drivs på ett enhetligt och effektivt sätt med hög kvalitet. Det ska vara enkelt att ta fram bra beslutsunderlag när vi ska starta större uppdrag och projekt. Underlagen ska tydligt beskriva vad vi ska göra, vad vi vill uppnå, tidplan och vilka resurser som krävs för att genomföra projektet.
Modellen ägs och förvaltas av Innovation och utveckling på Kommunstyrelseförvaltningen och förbättras ständigt. Tveka inte att ta kontakt med oss om du har frågor, synpunkter eller förslag till förbättringar!
Vad modellen används till
- Ge projektledaren stöd i projektets samtliga faser
- Säkerställa att ledningen kan styra och följa projektens fortskridande
- Se vilka beslutsunderlag som ska tas fram till varje beslutspunkt
Vad modellen inte används till
- styra flera samtidigt pågående olika projekt (portföljstyrning)
- arbeta med ständiga förbättringar
- innovationsprocesser
- genomföra enklare uppdrag inom ramen för en verksamhet och dess budget
- Bygg-/anläggningsprojekt (dessa projekt följer en egen modell)
Projektmodellens faser
Ett projekt startar med en idé eller ett behov av att vidareutveckla något befintligt eller utveckla något helt nytt. Sedan är modellen är indelad i fyra faser, för att ta hand om idén från ax till limpa:
Varje fas har beslutspunkter (BP) med tillhörande obligatoriska beslutsunderlag. Styrgruppen kan när som helst under projektets gång besluta om att revidera eller stoppa projektet. Genomförandefasen innehåller oftast flera beslut utifrån delleveranser innan styrgruppen beslutar om att ta projektet vidare i dess sista fas.
Efter genomfört projekt sker en uppföljning och det man tagit fram övergår i en förvaltning/objektsförvaltning.
Idé/behov samt beslut om uppstart
Ett projekt startar med en idé eller ett behov av att vidareutveckla något befintligt eller utveckla något helt nytt. En idé kan komma från många olika håll. Använd mallen för projektidé så att underlaget blir så bra som möjligt för ledningen att fatta beslut om eventuell start av ett projekt.
Verktygslåda och stöd för att bearbeta idéer finns under Innovativt utvecklingsarbete
Länk till annan webbplats.. Ytterligare stöd finns i Innovationsguiden som SKR, Sveriges kommuner och regioner har tagit fram. Se innovationsguiden.se Länk till annan webbplats.
Beslutspunkt 0
Beslutsunderlag: Förstudiedirektiv (Word) Word, 52.6 kB.
Vid den här tidpunkten fattas beslut om att starta ett projekt som inleds med en förstudie.
Om förändringen berör endast den egna verksamheten, är det förvaltningens ledningsgrupp som fattar beslut om att starta förstudien.
Om förändringen berör flera förvaltningar och vid större projekt, är det kommundirektörens ledningsgrupp (KDL), eller av beslutsfattare utsedda av KDL, som fattar beslut.
Mallar och stödokument — Idé/behov samt beslut om uppstart
Fas 1: Förstudie
Enligt modellen påbörjas utvecklingsarbetet med en förstudie (utredning och förslag till åtgärder). Syftet med en förstudie är att skapa ett underlag för bedömning om idén/behovet ska gå vidare till nästa fas (planering). En förstudie kan vara av olika storlek beroende på omfattningen och bör anpassas efter komplexitet. Ibland finns det mycket material och redan genomförda utredningar som kan utgöra underlag för en förstudie.
Resultatet av en förstudie är ett beslutsunderlag med en förstudierapport som bilaga. Beslutsunderlaget innehåller en sammanfattad beskrivning och förslag till beslut. Förstudierapporten innehåller en beskrivning av nuläge och dess utmaningar, syftet med förändringen, mål, bedömt resultat i form av effekter, intressentanalys, kostnader för utveckling och förvaltning, rekommenderade åtgärder/lösningsförslag samt förslag till genomförande (för detaljer se mall för förstudierapport).
Intressentanalyser är en viktig del av förstudien. Här ställer vi oss frågan vilka intressenter som berörs av förändringen. Berörs till exempel medborgare, barn, medarbetare i kommunen, företag eller kommunala bolag? Om barn berörs ska en barnkonsekvensanalys göras, se vägledning för barnkonsekvensanalys. Länk till annan webbplats.
Ett genomförande kan ske inom ordinarie linjeverksamhet, som ett uppdrag eller som ett projekt. Styrgruppen/ledningen beslutar, med utgångspunkt från beslutsunderlag och förstudierapporten om utvecklingsarbetet ska löpa vidare och i så fall med vilken genomförandeform (linje, uppdrag eller projekt).
Beslutspunkt 1
Beslutsunderlag: Beslutsunderlag (Word) Word, 45.6 kB., Förstudierapport (Word) Word, 51.1 kB. samt förslag till Projektdirektiv (Word) Word, 53.7 kB.
När förstudie är genomförd fattas ett beslut av ledning (BP 1) om att starta eller inte starta ett projekt baserat på beslutsunderlaget med förstudierapporten som bilaga. Om det beslutas om att starta upp ett projekt tar förstudieledare alternativt tillsatt projektledare i samråd med beställaren fram ett förslag till projektdirektiv.
Projektdirektivet blir en överenskommelse mellan beställare och projektledare och utgör grunden för hela projektet. I projektdirektivet ska det finnas syfte, effektmål, projektmål, förväntat resultat, projektorganisation och finansiering (för detaljer se mall för projektdirektiv).
Därefter beslutas projektdirektivet av styrgrupp och det markerar avslut av fas 1.
Om förändringen berör endast den egna verksamheten, är det förvaltningens ledningsgrupp som fattar beslut om att starta projektet. Om förändringen berör flera förvaltningar och vid större projekt ska beslutet fattas på högre kommunövergripande nivå.
Om beställare eller styrgrupp fattar ett annat beslut än vad som rekommenderas i förstudien måste det dokumenteras tydligt i beslutsunderlaget och kompletteras med en risk- och konsekvensbedömning.
Fas 2: Planera
När fas 2 inleds ska projektledaren ha tillgång till ett beslutsunderlag från förstudien och ett projektdirektiv. Projektdirektivet är en överenskommelse mellan beställare och projektledare och utgör grunden för hela projektet.
fasen planera inleds förberedelser av projektet. Planeringen är levande under hela projektet och anpassas löpande efter situationer som uppstår.
Projektplan
Under planeringsfasen görs en projektplanering som dokumenteras i en projektplan med eventuella bilagor (risker, kommunikationsplan, intressentanalys och aktivitets-/tidsplanering). Projektplanen beskriver hur projektet ska genomföras och vad som ska levereras.
Projektplanering sker under hela projektets löptid och säkerställer att projektet levererar det som är avtalat, att det sker i rätt tid och till rätt kostnad. I projektplanen ska det finnas en resurstillsättning i projektet och konkreta leveranser. För detaljer se mall för projektplan.
Tänk på att projektplanen beslutas i styrgrupp vilket innebär att alla förändringar i planen också beslutas i styrgrupp. Se därför till att projektplanen hålls på en lagom detaljerad nivå. Rekommendationen är till exempel att projektledaren gör detaljerad tids- och aktivitetsplanering på annat sätt utanför själva projektplanen.
Riskhantering
Riskhantering innebär att göra analyser där risker och åtgärder identifieras, men också att planera in och genomföra åtgärder. Det ingår även att kontinuerligt följa upp effekterna av åtgärderna och riskernas status. Ansvaret för hantering av projektrisker ligger hos projektledningen. Alla nivåer i projektet bör involveras för att hantera en komplett riskbild.
Styrgruppen bör ständigt hållas informerad om riskbilden för att därmed kunna stötta projektet i riskhanteringen. Riskerna dokumenteras i statusrapporterna till styrgruppen.
Varje risk värderas vad gäller sannolikhet (låg, medel, hög) och påverkan (låg, medel, hög). För varje risk identifieras de åtgärder som kan vidtas för att minimera att risken inträffar samt dess påverkan. För varje risk ska en ansvarig person utses som ansvarar för att säkerställa att identifierade åtgärder vidtas. Om projektet påverkar arbetsmiljön så ska det genomföras en separat riskanalys för arbetsmiljö.
Stöddokument: Riskanalys, dataskydd och integritet (Excel), Word, 114.7 kB. Risklista, avancerad (Excel) Excel, 264.4 kB., Risklista, enkel (Excel) Excel, 68.4 kB.
Kommunikationsplan
Kommunikationsplanen utgår från identifierade intressenter. Om det finns många intressenter kan det vara nödvändigt att kategorisera dem så att de intressenterna med mest intresse kan prioriteras högst vad gäller kommunikation och samarbete med projektet.
Stöddokument: Kommunikationsplan (Word) Word, 48.5 kB.
Intressentanalys
En intressentanalys genomförs, vid behov, för att säkerställa att projektet tar hänsyn till samtliga intressenter som finns, både vad gäller projektets genomförande och projektets slutresultat. Vid stora projekt ska det alltid finnas en intressentanalys som genomförs tidigt i projektet och uppdateras sedan kontinuerligt vid behov.
Stöddokument: Intressentanalys Word, 46.9 kB.
Beslutspunkt 2
Styrgruppen fattar ett beslut (BP 2) om att godkänna projektplanen och därmed inledning av nästa fas som är genomförande.
Beslutsunderlag: Projektplan (Word) Word, 64.3 kB.
Mallar och stödokument — fas 2: Planera
- Projektplan (Word) Word, 64.3 kB.
- Projektplan — förenklad (Word) Word, 48.5 kB.
- Tidplan (Excel) Excel, 601.4 kB.
- Detaljerad tids- och aktivitetsplanering (Excel) Excel, 49.5 kB.
- Åtgärds- och aktivitetslista (Excel) Excel, 57.1 kB.
- Prioritering och planering av projekt och aktiviteter (Excel) Excel, 58.1 kB.
- Förändringsplan (Word) Word, 48.4 kB.
- Intressentanalys (Word) Word, 46.9 kB.
- Kommunikationsplan (Word) Word, 48.5 kB.
- Riskanalys, dataskydd och integritet (Excel) Word, 114.7 kB.
- Risklista, avancerad Excel, 264.4 kB.
- Risklista, enkel Excel, 68.4 kB.
Fas 3: Genomföra
I fasen genomförande utförs de planerade aktiviteterna som krävs för att leverera och implementera överenskommet resultat. Hur genomförandet och leveranserna sker (till exempel antal delleveranser) beror på projektets planering, omfattning och karaktär men ofta kan delar av agila arbetssätt tillämpas, se Agila arbetsätt i projekt längre ned på sidan.
Styrgruppen fattar beslut löpande under genomförandet med utgångspunkt från leveranser/delleveranser som definierats i projektplanen.
Löpande under projektets gång ska projektledaren göra statusrapporteringar i förhållande till projektmål, budget, hantera risker/problem- avvikelser, förslag på åtgärder, revidera planering, leda och fördela arbetet, följa upp och informera intressenter.
Om det finns leveranser som inte är genomförda ska dessa beskrivas i en restlista, som blir en del av beslutsunderlaget för beslutspunkt 4 under fasen avsluta.
I fasen förbereds även överlämning av projektet till ordinarie verksamhet eller objektförvaltning.
Löpande beslut utifrån de leveranser som är definierade i projektplanen. Styrgruppen fattar besluten baserad på beslutsunderlag och statusrapporter.
Beslutspunkt 3
Styrgruppen fattar ett beslut (BP 3) om att godkänna den totala leveransen och därmed resultatet av projektet.
Beslutsunderlag: Statusrapporter (Word) Word, 46.4 kB.
Mallar och stödokument — fas 3: Genomföra
Fas 4: Överlämna och avsluta
Den sista fasen innebär överlämning till ordinarie verksamhet och ett formellt avslut av projektet. Eventuella kvarstående leveranser (restlista) ska överlämnas och beslutas av styrgruppen.
Projektets dokumentation ska diarieföras enligt aktuell/berörd dokumenthanteringsplan.
Ett slutseminarium bör genomföras för att utvärdera och summera projektet tillsammans med deltagarna. Seminariet är ett bra sätt att samla underlag för slutrapporten.
Projektledaren ansvarar för att sammanställa en slutrapport med slutsatser och rekommendationer, utvärdering av projektet, beskrivning av projektförloppet, måluppfyllelse, etc.
Beslutspunkt 4
Styrgruppen fattar ett beslut (BP 4) som innebär att projektet formellt avslutas.
Beslutsunderlag: Slutrapport (Word) Word, 48.3 kB. samt eventuellt Restlista på kvarvarande leveranser (Word) Word, 47.4 kB.
Mallar och stödokument — fas 4: Överlämna och avsluta
Uppföljning
Det är beställare/uppdragsgivare som ansvarar för uppföljning och effekthemtagning i verksamheten efter avslutat projekt. Uppföljning är viktig för att kommunen ska se om genomförd utveckling gav önskad effekt och resultat på längre sikt. Resultat från ett utvecklingsprojekt kan dröja och det är inte säkert att effekter ses vid projektets avslut utan behöver följas under flera år framöver.
Förvaltning
Föreredesler inför en överlämning till förvaltning/objektförvaltning påbörjas tidigt, redan vid uppstart och planering av projekt. Genom att ha med mottagare från början och under hela projektet skapas bättre förutsättningar för en smidig och säker överlämning till förvaltning.
Om IT-stöd ingår i utvecklingen ska överlämning ske till organisationen för objektförvaltning (objektledare verksamhet och objektledare IT). Om utvecklingen handlar om förändrade arbetssätt behöver överlämning ske till ordinarie linjeverksamhet. Det är viktigt att säkerställa att det finns en ansvarig mottagare av det som är utvecklat innan projektet avslutas.
Summering, beslutspunkter
Här är en sammanfattning av de obligatoriska beslutspunkterna i projektmodellen, och vilket underlag som ska ligga till grund för dessa.
Besluts-punkt | Beskrivning | Beslutsunderlag |
|---|---|---|
Beslut om att starta projektet som inleds med en förstudie | ||
Beslut om att starta planeringsfasen och därmed godkänna föreslaget projektdirektiv | Beslutsunderlag Word, 45.6 kB. med bilaga förstudierapport Word, 51.1 kB. samt förslag till projektdirektiv Word, 53.7 kB.. | |
Beslut om att starta genomförandefasen | ||
Beslut om att godkänna leverans (med eventuella delleveranser). | Löpande statusrapporter Word, 46.4 kB. | |
Beslut om att avsluta projektet och formellt lämna över till förvaltning/ordinarie verksamhet | Slutrapport Word, 48.3 kB. med eventuell restlista Word, 47.4 kB. |
Summering, projektdokumentation
Ett projekt har ett antal obligatoriska dokument som utgör underlag för styrgruppens beslut. Här hittar du mallar för samtliga obligatoriska dokument:
- Projektidé (Word-mall) Word, 46.2 kB.
- Förstudiedirektiv (Word-mall) Word, 52.6 kB.
- Beslutsunderlag (Word-mall) Word, 45.6 kB.
- Förstudierapport (Word-mall) Word, 51.1 kB.
- Projektdirektiv, för både stora och små projekt (Word-mall) Word, 53.7 kB.
- Projektplan (Word-mall) Word, 64.3 kB.
- Slutrapport (Word-mall) Word, 48.3 kB.
- Statusrapport (Word-mall) Word, 46.4 kB.
- Styrgruppsprotokoll (Word-mall) Word, 44.5 kB.
- Restlista – vid eventuella kvarstående leveranser (Word-mall) Word, 47.4 kB.
Ett projekt kan behöva fler mallar och stöddokument för att genomföra projektet.
Organisation och arbetssätt
Roller och ansvar
Roll | Ansvar | Befogenhet |
|---|---|---|
Förvaltningschefens ledningsgrupp (eller annan utsedd beslutsfattare) | Definiera effektmål på hög nivå | Beslut om att initiera förvaltningsspecifika förstudier och projekt
|
KDL (eller av KDL utsedd beslutsfattare) | Definiera effektmål på hög nivå | Beslut om att initiera kommunövergripande förstudier och projekt
|
Uppdragsgivare | Effekthemtagning i verksamheten
| Utfärda förfrågan och ingå avtal (i förekommande fall i enlighet med delegationsordningen) |
Projektägare | Säkerställa finansieringen av ett projekt
Rapportera till beställare/uppdragsgivare
| Starta projektet
|
Styrgrupp | Det grundläggande syftet med en styrgrupp är att styra och skapa förutsättningar för projektet mot de uppsatta målen och de effekter man förväntar sig nå genom projektets genomförande. Styrgruppen är projektets beslutande organ och har ett speciellt ansvar för de viktigaste beslutspunkterna mellan projektets olika faser.
| Tillsätta projektledning
Vid oenighet i styrgruppen är det projektägaren, tillika styrgruppens ordförande som ytterst fattar beslut |
Projektledare | Driva och genomföra projektet med resultat inom ramarna för projektdirektiv och projektplan
| Styra tilldelade resurser
också vara huvudprojektägarens förlängda arm, koordinera delprojekten, stödja delprojektledarna samt rapportera om helheten till styrgruppen |
Projektdeltagare/projektteam | Ta personligt ansvar för egna åtaganden
| Komma överens med projektledaren om det personliga åtagandet
|
Mottagare i linjeverksamhet | Delta i projektet från planering till överlämning till förvaltning och avslut av projektet. | Komma överens med projektledaren om det personliga åtagandet
|
Referensgrupp | Aktivt bidra med kompetens och företräda professionen/funktionen/ intressenten etc. | Komma överens med projektledaren om det personliga åtagandet
|
Valbara roller vid behov
Roll | Ansvar | Befogenhet |
|---|---|---|
Projektresurser (ex ekonomi, administratör) | Vara stöd till projektledare inom sitt specialistområde | Komma överens med projektledaren om det personliga åtagandet
|
Kommunikatör (där det behövs) | Vara stöd och rådgivare till styrgrupp och projektledare i kommunikationsfrågor
| o Komma överens med projektledaren om det personliga åtagandet o Förfoga över tilldelad tid som tilldelats till projektet |
Agila arbetssätt i projekt
Agilt projektarbete är ett förhållningssätt som kännetecknas av flexibilitet och snabbrörlighet. Genom att arbeta agilt i projekt blir det lättare att hantera snabba förändringar och det faktum att projektet ofta vet ganska lite från början.
Med ett agilt förhållningssätt levererar ett projekt successivt och kontinuerligt, bygger på med mer och mer innehåll, sjösätter små delar av resultatet längs vägen och börjar nyttja det, snarare än att göra en stor leverans. Arbetssättet innebär konkret att dela upp ett längre projekt i flera kortare etapper/sprintar (cykliska processer som innehåller planering, genomförande, leverans och utvärdering/reflektion/återkoppling).
Det agila arbetssättet innebär en aktiv användarmedverkan. De som vet vad som verkligen behövs i verksamheten måste vara tillgängliga i teamet när kommunen utvecklar. Kommunen ska arbeta tillsammans med de som skall använda slutresultatet.
Det handlar mycket om att samarbeta, inte bara med kunden (den vi finns till för) utan även att det finns bra samarbete inom teamet. En viktig princip när vi jobbar agilt är att kommunen försöker organisera sig så att det är färre medarbetare med i teamet, och att de som är med kan lägga en stor del av sin tid i projektet, så att de kan få fokus och arbetsro utan att bli splittrade.
Kommunen uppmuntrar alla medarbetare att tänka nytt och skapa en djupare förståelse för vad som skapar värde för dem vi finns till för. Metodstöd finns i under Innovativt utvecklingsarbete Länk till annan webbplats. samt i Innovationsguiden Länk till annan webbplats. framtagen av Sveriges Kommuner och Regioner (SKR)
Om det visar sig att innovationsprocessen leder till att verksamheten vill gå vidare och förverkliga sin innovation kan det bli aktuellt att genomföra arbetet med stöd av modellen för utvecklingsprojekt.